Retener el talento, retener el compromiso

Hace unos días,  en una visita comercial que realizaba a un potencial cliente, mi interlocutor, el director general de la compañía, me espetaba en contra de mis argumentos a favor de las estrategias de cultura empresarial  que favorezcan la retención del talento en las organizaciones, que estas prácticas  estaban ya obsoletas y que no eran en absoluto necesarias, dado que en los tiempos actuales nadie, con talento o sin  él,  se iba de las empresas y, por tanto, había dejado de ser rentable  invertir dinero en tales estrategias. Cierto es que el razonamiento es bastante razonable y que muchos líderes y dirigentes empresariales se han abonado a él en la creencia y seguridad de que es cierto y de que no es necesario ya preocuparse en exceso por mantener proactivamente el talento en el interior de las empresas cuando él sólo se mantiene y  sin necesidad de gastar un euro en ello. Razonable argumento, sin duda, pero,en el fondo, falso, equivocado y dañino como pocos, en mi opinión. Lo que sí parece conveniente, quizá, es hablar, más que de retención de talento, de retención del compromiso, porque expresa mejor las necesidades actuales en materia de gestión empresarial. El talento de las personas es el resultado de la interacción de múltiples variables, delicadas y  sensibles todas ellas. Cuando se las cuida y se las dirige sabiamente, el resultado es espectacular y el talento se transforma en una explosión de innovación, creatividad, desempeño y productividad que transforma la vida de las personas en el trabajo y la propia dinámica de las organizaciones y de las empresas. Una de las cuatro variables de las que depende el talento, es el Compromiso, la más frágil de todas ellas, la que más pronto se quiebra y la que más esfuerzo exige para su restablecimiento. El Compromiso es el deber que una persona se autoimpone cuando se identifica con un Valor determinado, cuando lo comparte con su empresa y transforma su realización en una obligación moral, personal y libre. Y aquí radica su fuerza, su efecto multiplicador del talento y del rendimiento final. El Compromiso es la primera columna del talento que amenaza con derrumbarse cuando la recesión y la crisis entran en las empresas. Pero no por efecto de estas en sí mismas, sino por efecto, más bien, del abandono de las estrategias y prácticas de retención del talento, abandono  que significa casi siempre el dejar a su suerte a las personas dentro de las organizaciones, devolviéndolas a una posición subordinada y dependiente de las circunstancias económicas. Las estrategias de “retención del compromiso” pueden ayudar a las compañías y las organizaciones a gestionar más efectivamente los efectos de la recesión, estableciendo mayores dosis de confianza mutua y de eficacia conjunta. Un liderazgo centrado en el compromiso de las personas y los equipos es más importante de acentuar en tiempos de crisis para retener  el talento a todos los niveles y con él incrementar el apoyo de las personas incluso a la toma de decisiones difíciles, pero transparentes y participadas. Los valores definen la cultura de la empresa y determinan su modelo de liderazgo en relación con las personas y su desempeño. Cuando estos  valores se comparten, obtenemos la máxima ventaja, la que proviene de la confianza y el compromiso. Si cuando llega la recesión a nuestras empresas, la estrategia de actuación es olvidarnos de las personas, podemos estar seguros de que el resultado inmediato será que sus cuerpos y sus nóminas permanecerán en la compañía, pero su compromiso y su talentoya habrán huido mucho antes de ser conscientes de ello. Fuente: RRHH Digital

En el camino al éxito, es clave reclutar a la gente que proporcione apoyo

Cinco consejos para reinventarse profesionalmente

Viene sin que se de uno cuenta. Día tras día, las mismas tareas, los mismos proyectos, pero, cada vez, menos motivación y energía. Es el momento en el que el aburrimiento se ha instalado en el quehacer diario e incluso se traslada a la vida personal. Miguel J. Roldán, coach y presidente de The International School of Coaching, desarrolla cinco tips para evitar que esto ocurra y para reinventar la vida personal y profesional. 

¿Estás satisfecho con los progresos actuales en tu vida? ¿Te encuentras a veces que quieres hacer algo diferente? Si la respuesta a la primera pregunta es no, y a la segunda es sí, lo más probable es que el aburrimiento y la desidia se hayan establecido en la vida diaria. Son las señales más comunes del aburrimiento personal y de carrera. Lo importante es, tal y como destaca Roldán “pararse para ver lo que se está haciendo y volver a inventarse nuevamente”.

Y es que, tal y como sostiene Roldán, el aburrimiento es el enemigo número del éxito. Normalmente, cuando este llega, a las personas les deja de gustar lo que están haciendo y se quedan en lo que se ha llamado zona de confort. 

Cinco tips para reinventarse personal y profesionalmente

Miguel J. Roldán da las claves para poder huir de ese estado de “confort” y volver a redirigir el rumbo profesional:

Dejar el miedo a un lado: la clave está en experimentar, aprender algo nuevo. El primer paso es el más complicado

Identificar las áreas de la carrera que se desee volver a inventar: es necesario identificar qué áreas de la vida, son las que están impidiendo alcanzar metas. Una vez se tenga una mejor idea de lo que es necesario actualizar, se podrá “atacar” lo que no está funcionando bien.

Crear el nuevo plan de carrera: Tener un plan ayudará a mantenerse enfocado y servirá como guía en todas las cosas que se quieran lograr. Este plan debe incluir lo que se quiere cambiar en la vida y en la carrera, las razones por las que se quiere cambiar y los beneficios que va a aportar el cambio.

Llevar a cabo el plan: Es el momento de tomar medidas y poner en práctica todas las cosas que se tienen en el plan de acción. Lo principal es mantener una actitud positiva y tener confianza en uno mismo. Si hay algo de lo que no se esté satisfecho, el plan puede ser modificado en cualquier momento.

Encontrar o desarrollar un sistema de apoyo: en el camino al éxito, es clave reclutar a la gente que pueda ayudar a permanecer en el foco y proporcionar el apoyo que se necesite para seguir adelante en la realización de las metas.

Fuente: Equipos y Talento

Los dulces actúan directamente sobre el cerebro.UN ESTUDIO ANALIZA POR QUÉ LO CONSUMIMOS EN EXCESO

El chocolate causa un efecto cerebral similar al de drogas como la morfina

La adicción al chocolate está científicamente probada. Los dulces potencian la liberación de encefalina, una sustancia química natural que genera en el cerebro una sensación de placer similar a la de algunas sustancias estupefacientes, como el opio o la morfina, y que produce en el organismo una necesidad adictiva. Estas son las principales conclusiones de un estudio elaborado por investigadores de la Universidad de Michigan y publicado recientemente por la revista Current Biology.

Los resultados se obtuvieron a partir de un experimento llevado a cabo en dos grupos distintos de ratas de laboratorio. Al primer grupo se le administró un fármaco activador de la región del cerebro donde inciden las sustancias psicotrópicas –asociada al movimiento, el hábito y la respuesta a las señales aprendidas– y al otro no. Posteriormente se les dio de comer chocolatinas a ambos grupos, con el resultado de que las ratas que habían sido “drogadas” previamente consumieron más del doble que las demás, en el mismo periodo tiempo.

Durante el atracón, las ratas que había ingerido chocolate al doble de velocidad que las otras ratas en circunstancias normales, presentaron unos niveles de encefalina similares a los de un adicto a las drogas. “Este estudio muestra que el cerebro tiene más sistemas de recompensa de los que se creía hasta ahora, los cuáles explican por qué las personas tienen la necesidad de consumir ciertos productos en exceso”, explica Alexandra DiFeliceantonio, directora del grupo de investigadores de la Universidad de Michigan.

La obesidad es una adicción

El estudio demuestra que el consumo de chocolate y de opio activa la misma parte del cerebro, en la que neurotransmisores como la encefalina juegan un papel muy importante relacionado con el consumo excesivo y descontrolado.

"Las personas obesas activan los mismos mecanismos cerebrales que las adictas al opio"

Estas conclusiones podrían extrapolarse al estudio de las pautas de comportamiento comunes entre los pacientes con obesidad, así como a los adictos a algún tipo de sustancia estupefaciente. DiFeliceantonio también asegura que este nuevo descubrimiento tendrá gran utilidad para “seguir profundizando en los análisis neurológicos y, sobre todo, en los mecanismos cerebrales que tienen un impacto significativo en las adicciones”. Un primer avance para determinar cómo reacciona el cerebro frente a estímulos de comida, olores o la imagen de nuestro plato favorito. Una importante investigación que puede ayudar a las personas que padecen de ansiedad.

Los expertos han aclarado que las encefalinas o medicamentos similares, como los administrados a las ratas del experimento, no hacen que coman más chocolate, sinoque estas sustancias químicas del cerebro aumentan su deseo de ingerirlo. Finalmente, el estudio también ha demostrado que la región cerebral denominada neostriatum se activa de igual forma en las personas obesas que en las adictas a las drogas.

Fuente: El Confidencial

¿Qué tipo de persona tiene más probabilidades de ser agresiva cuando bebe?

Que hay gente bebedora no es ninguna novedad. Que algunos, cuando están borrachos, son más graciosos, cariñosos o agresivos, tampoco. Pero, ¿de qué depende la reacción de cada uno? La Universidad Estatal de Ohio (EEUU) ha realizado un estudio con el que buscaban identificar en concreto qué factores hacen que determinadas personas sean más agresivos cuando beben.

El estudio incluía a casi 500 adultos de 23 años de media, todos ellos con la característica de ser bebedores sociales y sin ningún hábito adictivo ni antecedentes psiquiátricos. El hábito de la bebida se suele clasificar en varios grados que van desde la abstinencia total hasta la dependencia alcohólica en grado extremo, pasando por niveles intermedios entre los que está el bebedor social, que es la persona capaz de controlar su hábito, no infringir normas sociales y elegir en cada momento si bebe o no. En este nivel, el alcohol no llega a producir efectos biológicos ni psicosociales nocivos.

Los investigadores partían de la hipótesis de que uno de los factores decisivos podía ser la capacidad de la persona para valorar el impacto futuro de su comportamiento actual. Por ello, se administró a los participantes una prueba para valorar dicha capacidad, que incluía cuestiones como en qué medida la persona estaba de acuerdo o no con afirmaciones del tipo "actúo para satisfacer mis necesidades inmediatas, confiando que en el futuro las cosas se irán resolviendo". De esta forma, se determinó el nivel de enfoque al presente o, por el contrario, enfoque al futuro de cada participante.

Después les dividieron en dos grupos, uno de los cuales bebió un jugo de naranja mezclado con una proporción de 1:5 de alcohol (grupo de alcohol) y el otro bebió naranja con una mínima cantidad de alcohol (grupo placebo). Con ello, se logró que los participantes del grupo del alcohol alcanzaran un nivel medio de alcohol en sangre de 0,095 g/L, y que los del grupo placebo se mantuvieran en niveles inferiores a los 0,015 g/L.

Por último, se evaluó la agresividad de todos los participantes por medio de pruebas en ordenador, en las que creían competir con otra persona. El ganador de cada prueba podía administrar un choque eléctrico (doloroso aunque inocuo) al perdedor, y además podía también determinar la duración e intensidad del choque. Los propios investigadores controlaban los resultados, ya que en realidad no había oponentes, y permitían que cada participante ganara la mitad de las pruebas, administrándoles por lo tanto descargas en la otra mitad.

El resultado fue que las personas con mayor enfoque hacia el presente y que no pensaban en las consecuencias futuras de sus actos, daban descargas más largas y más intensas. Y esa agresividad, que ocurría en situación normal, se agudizaba aún más cuando habían bebido. Por el contrario, las personas enfocadas hacia el futuro no eran más agresivas aunque hubieran bebido alcohol.

Según los autores del estudio, la explicación puede estar en que el alcohol provoca un estrechamiento de la atención, limitándola a los aspectos que para la persona son más importantes. De forma que para quien ya tiende a centrarse en el presente y no pensar en el futuro, beber no haría más que agudizar dicha tendencia.


Fuente EL EFECTO GALATEA

El irresistible poder del entusiasmo

El irresistible poder del entusiasmo

El otro día César Martínez Dalmau(@cesardalmau), especialista en técnicas efectivas de búsqueda de empleo, dejaba la siguiente reflexión en twitter: «Recuerda, nada vende mejor que el entusiasmo».

También Noemí Vico (@_tiruriru_) hace unos días en su post Y tú... ¿qué vendes? apuntaba respecto a un hipotético candidato en una entrevista de trabajo: «Si demuestras signos de pereza, cansancio o desmotivación (...); si pones cara de asco (...); si resoplas ante determinadas preguntas (...); si no tratas de generar confianza... son cosas que no me van a gustar como empleador».

En definitiva, todo indicadores de falta de entusiasmo, o lo que es su opuesto, apatía, pasotismo, gente que arrastra los pies en lugar de ir dando saltos. Una persona entusiasmada, que vibra, que le brillan los ojos, está en flow (no dejes de leer Flow (Fluir): una psicología de la felicidad, de Mihaly Csikszentmihalyi), y esa es la mejor garantía para conseguir resultados y aunar a los equipos. En el post La magia de pensar a lo grande escribíamos: «Las personas entusiastas, con lo que dicen o hacen, siempre generan seguidores entusiasmados».

Los equipos se construyen con muchos ingredientes, pero sobre todo, con energía, mucha energía, entre otras cosas porque cuanto más grande es el reto más energía requieren. La energía es el oxígeno que da vida a los equipos de trabajo. Personas aplatanadas, resultados pobres; personas con altas dosis de energía, grandes logros. Ya Jack Welch (@jack_welch), ex CEO de General Electric y autor de Hablando claro, decía: «El mundo será de los líderes apasionados y con empuje; gente que no sólo tenga una cantidad enorme de energía sino que pueda proporcionársela a aquellos a quienes conducen».

Miguel Milano (@mmilano1968), cuando era Vicepresidente de Oracle para España y Portugal (hoy como Presidente de EMEA, Londres), me contó la siguiente anécdota:

«Cuando llegué a Oracle le dije a la gente que no cogiera ninguno de los cuatro ascensores que hay en nuestras oficinas. A día de hoy hay mucha gente que va por las escaleras. Esto lo aprendí en mi etapa de consultor en Mckinsey. Cuando el director de la compañía recibió a la clase del 96, nos dijo: "Muy pronto voy a saber quién va a tener una buena carrera en este negocio". Todos nos miramos y pedimos que nos dijese el secreto. Y contestó: "El edificio tiene 8 plantas, y dos ascensores, a los que me encuentre en las escaleras ésos son los que van a triunfar, porque son gente que no puede esperar a que venga el ascensor". Luego continuó y dijo: "Además, voy a saber los que van a llegar a socio"; nos volvimos a mirar todos y prosiguió: "Aquellos que vayan por las escaleras saltando los escalones de dos en dos, esos serán los que mejor carrera profesional tengan en la firma"».

Pero, ¿de dónde viene la palabra Entusiasmo? Ya lo hemos explicado en otras ocasiones, pero lo volvemos a repetir. La etimología de la palabra Entusiasmo procede del griego En-Theos, esto es,Theos (Dios) y En (Dentro); o lo que es lo mismo, como si una fuerza superior (da igual como lo llamemos: Dios, Poder Infinito, Inteligencia Superior, Poder Divino...) actuara a través de nosotros, a través de nuestro interior, como "poseídos" por esa energía.

Ahora todo se comprende; ahora todo se entiende; ahora toda adquiere significado. Y por eso tal vez el filósofo británico Betrand Russell afirmó: "El entusiasmo es un motor indispensable a la perfección". Así lo pienso yo. En un excelente artículo con el título El Entusiasmo (La Vanguardia, 20/04/2012), nuestro filósofo más conocido, José Antonio Marina, decía: 

«Creo, como creían los antiguos griegos, que el entusiasmo es un don del cielo, o sea, una suerte recibida que conviene proteger. La etimología de la palabra es iluminadora:en-theós. Sentirse poseído por un dios. A su vez, la palabra theós tiene su propia etimología: “lo enérgico”, “lo poderoso”. Cuando comencé mis aventuras de espeleología etimológica, me sorprendió saber que la palabra dios, antes de ser un sustantivo, fue un adjetivo: lo divino. Una propiedad maravillosa que tenían ciertas cosas. Los hindúes mantienen este significado y por eso veneran a tres millones de dioses, es decir, a tres millones de cosas divinas. ¿Cómo no va a ser divina la capacidad de una jarra para mantener el agua? ¿Cómo no va a ser divino que las cercas retengan a las ovejas? Y los hititas adoraban al dios Telepinu, la divinidad que hacía que las causas produjeran los efectos debidos. Temían que si ese dios desapareciera, la hierba dejaría de crecer, las vacas dejarían de dar leche, y el sol no volvería de su nocturno viaje al mundo oscuro».

El entusiasmo está en todos los sitios y en todos los momentos, tanto en la vida profesional como personal. Entusiasmo es vida; entusiasmo es actitud. Y perder el entusiasmo es ir languideciendo un poco. Con los años, parece que va mermando, en cierto modo porque uno cree que "está de vuelta de todo"; el escepticismo se apodera de las personas. Por eso, hay que renovar continuamente la capacidad de entusiasmarse y emocionarse para estar vivos y al mismo tiempo entusiasmar a los demás. Porque si uno no está cargado de energía, los demás lo perciben. Y ya sabemos que las emociones son contagiosas.

El entusiasmo es una fuerza irresistible a la que no es fácil contenerse. Cuando una persona actúa con entusiasmo todo invita a unirse a ese proyecto que nos propone. Hay una energía que nos arrastra a acompañarle; uno quiere ser partícipe de esa aventura tan atractiva que nos plantea y compartir minutos con esa persona. El entusiasmo tiene una gran poder seductor; te carga y hace sentir vivo. No es casual que Gregorio Marañón dijese: «La capacidad de entusiasmo es signo de salud espiritual».

Fuente: Blog 

Se necesitan líderes que actúen con calma

La capacidad de adaptación, la innovación, la fuerza y la resistencia del equipo son, en opinión de Daniel Goleman, las cualidades básicas que harán crecer a una organización. También apuesta por ejecutivos que puedan soportar la presión y adaptarse al cambio.

En 1995 Daniel Goleman, psicólogo estadounidense, salió del anonimato con Inteligencia Emocional, libro de cabecera de muchos directivos y que ha sido traducido a 30 idiomas. En ExpoManagement explicará cómo multiplicar el poder de la inteligencia emocional para potenciar el liderazgo.

-¿Cuáles son las claves para construir la organización del futuro?
La fuerza y la resistencia del equipo humano. Es difícil hacer previsiones a largo plazo pero, sin duda, la capacidad de adaptación y la innovación son cualidades que ayudarán a prosperar a cualquier organización. No importa lo que depare el futuro.

-¿Cómo se diseñan los equipos de trabajo emocionalmente estables?
Los equipos, al igual que los individuos, poseen inteligencia emocional. El colectivo emocionalmente inteligente depende de varios factores. Por un lado están las normas que el propio grupo establece. Por ejemplo, los equipos de alto rendimiento sacan a la luz y resuelven las tensiones en vez de dejar que el resentimiento y el desacuerdo sigan carcomiéndoles. Son un grupo muy preparado y conocen las fortalezas de cada uno. Por eso saben cuándo deben permitir que, ante una oportunidad concreta, alguien se erija como líder.

-¿Qué papel le otorga al líder para gestionar las emociones y conseguir empresas más rentables?
Los mejores directivos saben cómo ayudar a las personas y sacar partido de sus posibilidades de desarrollo. Este estado es uno de los valores más positivos de las emociones y aumenta la eficiencia mental. Las compañías que puedan tener personas en cada nivel y en este estado durante más tiempo tendrán margen para ser competitivas, y lo demás será igual.

-¿Que emociones son imprescindibles para gestionar el cambio?
Durante los tiempos de crisis y de cambio, los líderes necesitan mantener la calma ante la presión. En momentos de incertidumbre todo el mundo está pendiente de ellos para averiguar cómo sobrellevan la situación. Un directivo nervioso enerva a los demás y dificulta la adaptación al cambio.

-¿Qué influencia tienen los fenómenos sociales en la empresa? ¿Cómo hay que gestionarlos?
Las emociones se comparten, mejor o peor. Por ejemplo, si una compañía está despidiendo a profesionales, es inevitable que el miedo esté en el ambiente y en cada uno de los empleados. Si un equipo demuestra gran entusiasmo por un proyecto, éste también se compartirá. Pero en cualquier equipo, las personas prestan más atención y dan más importancia a lo que su líder dice o hace; la gestión de la emoción compartida comienza por la gestión de uno mismo.

-¿Cómo impactan las emociones en la motivación? ¿Quién debe identificarlas y potenciarlas?
Las personas dan lo mejor de sí mismas cuando se las refuerza, entusiasma y valora por lo que hacen. Ayudar a los profesionales a trabajar en un estado de ánimo positivo es la tarea fundamental de cualquier líder.

Un 'best seller' para conocernos
La inteligencia emocional es aquella que nos permite ser conscientes de nuestra emociones, comprender los sentimientos de los demás y hasta tolerar las presiones y frustraciones típicas del mundo laboral. Se trata de una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia o la agilidad mental.

Daniel Goleman popularizó este término en un libro que lleva el mismo nombre y que aún se encuentra entre los ‘best seller’. Muchos directivos hablan de la obra como “el manual para mejorar la gestión de las personas a partir del conocimiento de uno mismo”.

El escritor estadounidense estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades distintas: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos , crear la propia motivación y, en último lugar, gestionar las relaciones.

Fuente: Expansión

Se necesitan líderes que actúen con calma

La capacidad de adaptación, la innovación, la fuerza y la resistencia del equipo son, en opinión de Daniel Goleman, las cualidades básicas que harán crecer a una organización. También apuesta por ejecutivos que puedan soportar la presión y adaptarse al cambio.

En 1995 Daniel Goleman, psicólogo estadounidense, salió del anonimato con Inteligencia Emocional, libro de cabecera de muchos directivos y que ha sido traducido a 30 idiomas. En ExpoManagement explicará cómo multiplicar el poder de la inteligencia emocional para potenciar el liderazgo.

-¿Cuáles son las claves para construir la organización del futuro?
La fuerza y la resistencia del equipo humano. Es difícil hacer previsiones a largo plazo pero, sin duda, la capacidad de adaptación y la innovación son cualidades que ayudarán a prosperar a cualquier organización. No importa lo que depare el futuro.

-¿Cómo se diseñan los equipos de trabajo emocionalmente estables?
Los equipos, al igual que los individuos, poseen inteligencia emocional. El colectivo emocionalmente inteligente depende de varios factores. Por un lado están las normas que el propio grupo establece. Por ejemplo, los equipos de alto rendimiento sacan a la luz y resuelven las tensiones en vez de dejar que el resentimiento y el desacuerdo sigan carcomiéndoles. Son un grupo muy preparado y conocen las fortalezas de cada uno. Por eso saben cuándo deben permitir que, ante una oportunidad concreta, alguien se erija como líder.

-¿Qué papel le otorga al líder para gestionar las emociones y conseguir empresas más rentables?
Los mejores directivos saben cómo ayudar a las personas y sacar partido de sus posibilidades de desarrollo. Este estado es uno de los valores más positivos de las emociones y aumenta la eficiencia mental. Las compañías que puedan tener personas en cada nivel y en este estado durante más tiempo tendrán margen para ser competitivas, y lo demás será igual.

-¿Que emociones son imprescindibles para gestionar el cambio?
Durante los tiempos de crisis y de cambio, los líderes necesitan mantener la calma ante la presión. En momentos de incertidumbre todo el mundo está pendiente de ellos para averiguar cómo sobrellevan la situación. Un directivo nervioso enerva a los demás y dificulta la adaptación al cambio.

-¿Qué influencia tienen los fenómenos sociales en la empresa? ¿Cómo hay que gestionarlos?
Las emociones se comparten, mejor o peor. Por ejemplo, si una compañía está despidiendo a profesionales, es inevitable que el miedo esté en el ambiente y en cada uno de los empleados. Si un equipo demuestra gran entusiasmo por un proyecto, éste también se compartirá. Pero en cualquier equipo, las personas prestan más atención y dan más importancia a lo que su líder dice o hace; la gestión de la emoción compartida comienza por la gestión de uno mismo.

-¿Cómo impactan las emociones en la motivación? ¿Quién debe identificarlas y potenciarlas?
Las personas dan lo mejor de sí mismas cuando se las refuerza, entusiasma y valora por lo que hacen. Ayudar a los profesionales a trabajar en un estado de ánimo positivo es la tarea fundamental de cualquier líder.

Un 'best seller' para conocernos
La inteligencia emocional es aquella que nos permite ser conscientes de nuestra emociones, comprender los sentimientos de los demás y hasta tolerar las presiones y frustraciones típicas del mundo laboral. Se trata de una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia o la agilidad mental.

Daniel Goleman popularizó este término en un libro que lleva el mismo nombre y que aún se encuentra entre los ‘best seller’. Muchos directivos hablan de la obra como “el manual para mejorar la gestión de las personas a partir del conocimiento de uno mismo”.

El escritor estadounidense estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades distintas: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos , crear la propia motivación y, en último lugar, gestionar las relaciones.

Fuente: Expansión

DEJANDO ATRÁS LAS CONDUCTAS QUE NOS BLOQUEAN

Cómo aprender a renunciar y a reconciliarnos con nuestro pasado

Lo más difícil en las personas es renunciar, entendido en su sentido más amplio.

Tomar decisiones es renunciar. En un cruce de caminos, elijo uno y por tanto, no elijo los demás. Y hasta cuando no lo hago, también estoy renunciando (y por lógica, también estoy eligiendo). ¿A qué? A tomar esos caminos. Por la razón que sea, la persona que no elige no puede avanzar por un determinado camino y elige esperar. Eso no significa que no viva experiencias. Sí las vive, pero los caminos que se le ofrecen o bien no los puede escoger, o no puede renunciar a los demás. Y mientras espera, siguen sucediendo cosas. Y una de ellas es que se le abran otras opciones o que las circunstancias sean las que al final elijan por la persona. Lo cual siempre suele ser peor porque la persona lo puede sentir como resignación, cuando en realidad siempre hay elección, aunque sea la de la menos mala. Lo que quizá sea más difícil es que aparezca el camino tal cual uno desea, tal cual lo ha pensado y no exista conflicto al elegir.

Las vivencias mantienen a la persona anclada en el pasadoRenunciar es una dificultad que nos atañe a todos en unos momentos u otros, el dejar atrás ideas, prejuicios, hipótesis, creencias que han estado en nuestro entorno, luego en nosotros y que por alguna razón ahora nos dañan. Es decir, renunciar a conductas que se repiten una y otra vez obteniendo el mismo resultado doloroso. Y aun así, todo esto uno no lo puede abandonar tan fácilmente. Tiene que haber un proceso más o menos largo.

El peso del pasado

A veces, no hay que renunciar a algo presente (a un cruce de caminos en el presente), sino a algo que no se vivió o que la persona no quería que se acabara (el camino se corta). O a lo que no pudo ser, lo que la persona fantasea que podría haber vivido y no fue (¿"y si hubiera elegido el otro camino?").

La mayoría de las ocasiones lo que nos bloquea a la hora de avanzar es el pasado (¿y si..?) La mente puede perderse en dar vueltas a acontecimientos que han sucedido hace mucho tiempo. La persona se puede quedar anclada en vivencias, momentos, o personas del pasado que se instalan en nuestra mente sin que nos dejen espacio para que puedan entrar experiencias nuevas, como pueden ser nuevas parejas.

Dejar atrás lo que ya no nos hace bien, lo que nos resulta dañino o lo que nos limita en nuestro crecimiento es lo que nos permite avanzar. El no renunciar no sólo provoca eso, sino que además nos deja anclados al pasado en nuestro presente, sin posibilidad de proyectar un futuro y sin que la persona pueda vivir en el “aquí y ahora”.

En cualquier caso, ya sean aquellos paraísos perdidos que tuvimos en algún momento, o aquellos no tan paraísos que también se perdieron, esas vivencias mantienen a la persona anclada, sin movimiento, sin avance, y sin una conciencia plena de su momento actual.

La añoranza de los paraísos dolorosos

Pensemos que aquellos paraísos perdidos que se recuerdan una y otra vez porque fueron únicos, especiales y maravillosos, por otro lado quizá no lo fueron tanto. Y fueron dolorosos o dañinos, y por eso ya no están. Pero a su vez la mente los añora una y otra vez, disociando la  experiencia. Es decir, recordando todo lo maravilloso que fue, no viendo los aspectos no tan buenos que también existieron (todo camino tiene sus piedras), y a la vez vaticinando que nunca nada podrá ser igual. “No encontraré un camino con tantos árboles”; seguramente no, pero quizá puedas disfrutar de uno que tenga muchas flores.

Todo eso es lo que hace tener síntomas de angustia, ansiedad, tristeza. Y, a veces, también que no se sienta nada a nivel emocional, este pero termine expresándose a través de malestares físicos, es decir, las dolencias psicosomáticas.

Otras veces, la mente también se puede centrar en el polo opuesto, no en lo bueno que hubo, sino en recordar todo lo malo, todo lo insano, todo lo que nos hizo la otra persona y el daño que nosotros mismos le hicimos. Así se consigue que la mente mantenga el vínculo con lo que se vivió en un momento de nuestro pasado,  independientemente de que en el presente ya no exista nada de eso. No se le deja ir, uno sigue anclado y sufriendo por ello también. Por lo que me hicieron, el resentimiento y la necesidad de venganza, en aquellos casos que la persona sufre afrentas, engaños o vivencias negativas.

El proceso de aceptación es uno de los más difíciles para una personaEn este caso, el problema, la mayoría de las veces, no es tanto lo que el agresor hizo, sino la historia que nos hemos ido contando desde que ocurrieron los hechos. Para salir de este estado, debemos impedir que nuestros recuerdos nos invadan. Debemos ponerlos en su sitio: en el pasado. El pasado ya se fue y ahora lo que tiene la persona es este momento presente. Lo mejor es que nadie pierda el tiempo alimentando sus resentimientos, lo que habría podido ser y no fue, o lo que fue y no tendría que haber sido.

Aceptar y pasar página

Perdonar nos ayuda a decir: lo que fue, ya pasó. Ya no es. Ya no está excepto en la propia mente. No hay necesidad de pensar en ello tantas veces. No se puede borrar lo que uno ha vivido o experimentado, o por lo menos no de manera consciente y tampoco es lo deseable. Lo vivido nos enseña, nos muestra y nos hace crecer. Pero tampoco es necesario favorecer o reavivar con la mente acontecimientos que son dolorosos. Si no es para el caso de poder darles un lugar en nosotros donde nos sintamos más reconciliados con esa experiencia o persona en cuestión. Es necesario darse cuenta de que cuando proyectamos en los demás y les culpamos de nuestra ira, nos permitimos ser esclavos y víctimas de ellos. Aferrarse es nocivo.

El aceptar el presente, a la par que perdonar, es también una tarea que nos puede liberar del pasado. Puesto que sin todo lo vivido, nuestro presente sería otro. Que por cierto, nadie sabe si mejor, o peor. Otro. Por tanto,sentirnos bien con lo que nos rodea también es una forma de reconciliarse con lo vivido (bueno o malo). 

Pasar página es una elección y pasa por perdonar, aceptar lo que pasó, lo que fue y no será, perdonar a aquella persona que nos hirió y perdonarse uno por haber colaborado en ello en alguna medida. Al darte cuenta de que el cambio depende solo de ti mismo es más fácil seguir camino y dejar atrás los lastres que impiden avanzar. El cambio se facilita si se afronta la situación, no si se evita o se enquista (ya sea idealizándola o denostándola en nuestra mente). Aceptando la situación se puede dejar atrás y continuar con nuestros objetivos y metas, lo que sea más importante para cada persona. 

Los duelos, el proceso de aceptación de una pérdida, son los momentos más difíciles de una persona, ya que será a través de ellos como aprenderemos más de nosotros mismos y se nos permitirá adquirir nuevas estrategias o recursos, experiencias y avances en nuestro camino de la vida.

Fuente: El Confidencial